Диана Михайлова (diana_mihailova) wrote,
Диана Михайлова
diana_mihailova

Categories:

Замгендиректора госконцерна Р.Бондар: Укроборонпром должен быть ликвидирован в результате реформы


Государственный концерн «Укроборонпром» — наибольшее в стране объединение предприятий оборонно-промышленного комплекса Украины под государственным управлением. Согласно SIPRI (Стокгольмский международный институт исследований проблем мира), концерн входит в сотню наиболее крупных мировых компания мира. В состав концерна входят предприятия ОПК, осуществляющие хозяйственную деятельность в сфере разработки, изготовления, реализации, ремонта, модернизации и утилизации вооружения, военной и специальной техники и боеприпасов, а все предприятия-спецэкспортеры, которые от имени государства работают на мировом рынке вооружений.

О том, как ГК «Укроборонпром» планирует трансформироваться в ближайшем будущем, информационному агентству «Оборонно-промышленный курьер» рассказал заместитель генерального директора по трансформации Концерна Роман Бондар.

Роман Владимирович, уже давно ожидаются преобразования в «Укроборонпроме»? Какие намерения и планы в этой сфере?

Укроборонпром находится в крайне запущенном состоянии, некоторые предприятия практически при смерти. Избыточность активов, большие долги, технологическая отсталость, низкое качество продукции и высокий износ оборудования – груз, который тянет ко дну и не дает развиваться.

По сравнению с частным сектором государственные компании неконкурентоспособны. Связаны по рукам и ногам ограничениями, лишней бюрократией, плохим доступом к ресурсам, слабой мобильностью и зарегулированостью. В таких условиях крайне тяжело становиться востребованным и нужным. Слишком многое нужно изменить.

Первое, с чем мы столкнулись, это с отсутствием смысла существования Концерна. На уровне государства не существовало позиции о том, зачем нужен Укроборонпром. Концерн не являлся бизнесом, он был и есть, скорее, квази-регулятором для предприятий оборонной промышленности. Поэтому совместно с Министерством Экономики была разработана политика собственности. Документ, который четко выстраивает понятие ключевого клиента, предназначения и миссии, закрепляет за Концерном перечень видов деятельности, критериев оценки эффективности работы и проч.

Наряду с этим, был проделан триаж-анализ. Мы проанализировали каждое из 116 предприятий по набору из 9 критериев, среди которых: участие в ГОЗ, экспортный потенциал, уровень технологий, состояние производственной базы и т.д. Триаж-анализ дал возможность выделить жизнеспособные предприятия, которые будут являться ядром развития государственной части украинского ОПК.

В данный момент мы ждем выхода национальных стратегических документов, без который мы не в состоянии дать финальное суждение о стратегии и структуре активов, которые должны будут остаться в контуре отраслевых холдингов. Выход этих документов окажет влияние не только на стратегию, но и на набор продуктовых платформ, на которых будет специализироваться Укроборонпром.

Вы упомянули про отраслевые холдинги. Как появилась эта идея?

С первого взгляда было видно, что текущая модель управления Концерном не оправдывает себя. Невозможно равномерно создавать ценность и эффективно управлять 116-ю предприятиями Концерна. Особенно учитывая различия в бизнес-моделях, структуре продуктов, состоянии активов и рыночных особенностях.

Для примера, всего в Укроборонпроме 14 бизнес-направлений в 5 видах деятельности: производство готовой продукции, производство компонентов, спецэкспортеры, исследования и разработки, а также ремонт и обслуживание. Каждое из этих направлений имеет свои особенности, историческую инерцию, логику развития, потенциал и существующие кооперационные связи. Чтобы создать максимальный эффект, мы взяли за основу существующие продуктовые платформы и объединили предприятия по принципу синергии отраслевых компетенций. Например, в состав бронетанкового холдинга, под кодовым названием «ZIMM», вошли предприятия, которые производят ремонт, изготовляют компоненты, делают исследования и создают конечный продукт. Такой себе полный производственный цикл.

Подобным образом будут созданы другие отраслевые холдинги, в основе которых будут самые прогрессивные и перспективные предприятия Концерна.

Речь идет как минимум о 6 госкорпорациях: ракетостроения; авиации; бронетехники; радарных и морских систем; авиаремонтной. Остальные предприятия будут консолидированы вокруг.

Что касается самого Концерна, то, в том виде и в той роли, для которой он создавался, он точно прекратит существование. Мы считаем, что Укроборонпром должен быть ликвидирован в результате реформы.

Что будет вместо Укроборонпрома?

Реформа предполагает, что на протяжении двух лет Укроборонпром будет осуществлять роль “центра управления полетами” для трансформационных процессов, выполняя роль «повитухи» для создания отраслевых холдингов.

Усилиями команды Концерна нужно будет провести корпоратизацию предприятий, осуществить оздоровление проблемных активов, провести концентрацию производств, продать избыточное имущество.

Помимо этого, каждый холдинг, прежде, чем отправиться в самостоятельное плавание, должен будет иметь современную систему корпоративного управления, утвержденную стратегию, программу капитальных инвестиций, выделенные ключевые продукты, современные системы управления производством и стандарты отчетности. Этим Концерн будет заниматься на протяжении ближайших нескольких лет, как инициатор изменений и субъект управления реформой ОПК.

Времени не очень много. Сроки и скорость реализации реформы зафиксированы документом, который будет утвержден Кабинетом министров – «Индивидуальный план действий по развитию корпоративного управления». Эффективность команды Концерна можно будет оценить по темпу исполнения этапов Плана.

После того, как корпорации будут созданы, роль и значение Укроборонпрома точно изменится. В этом заключается стратегическая развилка и ключевое решение, которое должно будет принять государство. Его можно сформулировать так: нужна ли управляющая компания для отраслевых оборонных холдингов?

Если нужна, то этой управляющей компании могут быть делегированы функции корпоративного центра, с фокусом на привлечение финансирования, развитие новых видов бизнеса, контроле над реализацией стратегии, связям с государственными органами и проч.

Если не нужна, то часть этих функций может быть передана органам власти или новому ЦОИВ – центральному органу исполнительной власти, планы на создание которого вынашивает государство.

Вопрос будущего Укроборонпрома необходимо решать после создания новых отраслевых холдингов, а не до.

Когда ожидается старт работы корпораций?

При благополучном стечении обстоятельств первые пилоты будут внедрены через 9-12 месяцев.

Сегодня в Концерне создан Офис трансформации и Стратегический Комитет. Эти две команды, в тесном сотрудничестве с руководителями предприятий, разрабатывают отраслевые стратегии, которые будут отталкиваться от точек роста: ключевых продуктов и перспективных рынков, на которых будет делаться фокус.

У нас есть цель, и есть путь. Но также есть два существенных ограничения, которые нам не обойти и которые добавляют неопределенность.

Первое – сроки выпуски государственных стратегических оборонных документов. Именно в них кроются главные ответы на вопрос: какой должна быть бизнес-стратегия Концерна, отраслевых холдингов и предприятий. Чем вооружать армию, какими разработками заниматься, что продавать миру.

Второе – даты принятия Парламентом изменений в Закон Украины «Об особенностях управления объектами государственной собственности в оборонно-промышленном комплексе» и принятия нового Закона Украины «О корпоратизации предприятий ОПК». Без этой законодательной рамки решать задачу по трансформации Концерна можно до бесконечности.

Поэтому реформа «Укроборонпрома» напрямую зависит от эффективности парламента.

Сегодня проекты законов находятся в профильном комитете Рады. Со стороны представителя профильного Комитета в Раде Игоря Копытина есть поддержка. Но период карантина из-за коронавируса заметно тормозит процесс продвижение реформы вперед.

Без необходимых законов срок создания корпораций составит порядка 2,5 лет.

С принятием законов — вполне реально управиться за шесть-девять месяцев.

Есть еще такой нюанс, связанный с неравномерным развитием упомянутых отраслевых структур. Некоторые корпорации нам удастся создать быстро, а с созданием других могут возникнуть вопросы. Сроки зависят от стабилизации предприятий, которые находятся в сложном положении и нуждаются в санации.

Весь процесс трансформации будет управляться руководителями корпораций. Сейчас они в юридическом статусе руководителей стратегических групп, но мы их постепенно будем наделять расширенными полномочиями, помогая входить в роль.

А что с предприятиями? Известно, что многие из них находятся в плачевном состоянии.

Это верно. Триаж-анализ показал, что 27 компаний из 116 производят 90% чистого дохода всего Укроборонпрома. То есть, в Концерне большое количество тех, кто крайне мал.

Исходя из результатов триажа 28 предприятий необходимо вывести из структуры Концерна. Это все – давно неработающие предприятия, банкроты, которые утратили свое значение для оборонного комплекса, давно не производят продукции военного назначения, не участвуют в выполнении государственного оборонного заказа и ничего не экспортируют. Фактически, эти предприятия генерируют только долги и проблемы.

В частности, из 28 компаний 21 предприятие мы будем возвращать государству, передавая их в Фонд госимущества, 2 — отдадим Государственному космическому агентству Украины. Пять предприятий, которые давно существуют лишь на бумагах, будут ликвидированы.

Как будет выглядеть реформа остальных предприятий, которые остаются в Концерне?

38 предприятий станут ядром для создания отраслевых холдингов, а 50 – будут проведены через процедуру оздоровления.

Концепция реформы Укроборонпрома имеет две части. У нас есть целевая модель трансформации – то, что мы хотим создать в результате реформы Концерна, и есть переходная модель – то, как Укроборонпром будет работать с момента принятия необходимого законодательства. Ведь мало принять закон о корпоратизации. Преобразование нескольких десятков предприятий в акционерные общества, объединение их в холдинги – сложный и ресурсоемкий процесс.

В рамках переходной модели мы предполагаем разделение компетенций Концерна на, собственно, управление производством вооружений и управление активами.

С целью восстановления ряда предприятий мы создадим Фонд Оборонного Оздоровления, в котором сконцентрируем полномочия и компетенции управления активами. Фонд будет полностью сосредоточен на реструктуризации, производственной оптимизации, финансовом оздоровлении проблемных предприятий, переносе производств и продаже избыточного имущества.

Деньги, которые будут освобождены в результате реализации недвижимости, будут направлены на модернизацию производства и капитальные инвестиции в отраслевых холдингах, согласно утвержденных отраслевых стратегий

А спецэкспортеры? Что будет с ними по после создания отраслевых холдингов?

Реформа спецэкспортеров подразумевает передачу отраслевым холдингам полномочий по самостоятельной экспортной деятельности производимой продукции. Это логично и имеет смысл, так как таким образом генеральные директора холдингов будут полностью ответственны не только за расходную составляющую, но и за доходы. А значит, мерилом эффективности будут финансовые показатели EBITDA и чистой прибыли, что позволит построить рациональные системы управления эффективностью, мотивации и оценки результата.

Количество спецэкспортеров будет поэтапно сокращаться с 6 до 2 в течении нескольких лет. В конце реформы они будут выполнять функции дистрибьюторов, использовать накопленные связи и опыт работы на внешних рынках для стимулирования экспортной выручки отраслевых холдингов.

Как будет построена работа с частным сектором?

Хороший вопрос. В результате триаж-анализа ясно видно, что предприятия Концерна крайне недоинвестированы. Без капитала у нас не будет базы для рывка, чтобы преодолеть накопленное технологическое отставание.

Теоретически у нас есть три источника капитала: поддержка государства, привлечение долгового финансирования и совместные инициативы с частным сектором. Я – за последнее. Это самый реалистичный и быстрый путь. Поэтому, возвращаясь к вопросу, создание частных предприятий для развития новых продуктов и новых технологий – это абсолютный приоритет для нас.

К сожалению, пока что у нас отсутствует протокол для подобного взаимодействия. Грубо говоря, с частниками мы находимся на разных цивилизационных уровнях.

В данный момент практически невозможно соединять частные инновационные идеи с нашим производством. Для того, чтобы запустить инновационный процесс, нам необходимо изменить культуру и философию производства. И, если мы хотим продвинуться дальше, нам нужно выполнить несколько условий: корпоратизировать предприятия, объединить в холдинги, создать отраслевые стратегии, выделить критические технологии, собрать профессиональные команды, определить карту ключевых продуктов и создать политику совместных инвестиций. Все это создаст условия для симбиоза. Своего рода плацдарм для развития рынка и создания высококонкурентного ВВТ, используя предприятия Концерна как ядро экосистемы.

Как влияет Президент Украины на «Укроборонпром? И докладывали ли ему упомянутую вами стратегию реформирования концерна?

Президент никак не влияет, кроме назначения генерального директора. Органом управления является Минэкономразвития. Но наш генеральный директор Айварас Абромавичус неоднократно докладывал Президенту о планах преобразований, прогрессе реформ и получил поддержку главы государства. У нас полный мандат на изменения. Вдобавок у нас очень хорошая и конструктивная работа с СНБО, профильным Комитетом ВРУ и Офисом Президента.

Кому должен подчиняться «Укроборонпром» и что вы думаете о создании отдельного органа исполнительной власти?

Сложный вопрос. С одной стороны, Концерн – часть системы ОПК, реформа управления которого назрела, и мы должны двигаться сообща.

Но с другой стороны, учитывая дискуссионность будущей конструкции и высокую степень влияния политики на этот процесс, принятие финального решения может быть затянуто.

Для нас это существенный риск. Если не делать ничего, и отложить реформирование Концерна, то под воздействием кризиса без реформы у нас может не остаться государственной оборонной промышленности. И я не преувеличиваю. Ситуация действительно драматична.

У нас хорошо настроена работа с Минэкономразвития, и при том, что иногда наши позиции не сходятся, мы – партнеры по реформе.

Решение о создании отдельного органа власти – исключительная прерогатива государства. При выпущенной политике собственности нам все равно, кто будет выполнять функции акционера.

Мы проектируем нашу реформу в максимальной независимости от этого решения. Готовы к разному развитию ситуации и поддержим любой сценарий. С Министерством оборонной промышленности или без.

Tags: ВТС, ГОЗ, МЭРТ, Укроборонпром, информвойна, коррупция, финансы, цирковое училище, экономика
Subscribe

promo diana_mihailova март 13, 2018 23:11 638
Buy for 250 tokens
https://vc.videos.livejournal.com/index/player?player=new&record_id=957736 Отметка MAS17 - рейс МН17, отметка RSD316 - Ил-96-300 авиакомпании «Россия » Малазийский Boeing 777 рейса МН17 из Амстердам - Куала-Лумпур должен был столкнуться в небе над Польшей с российским…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 9 comments